4 mity dotyczące komunikacji

Wielu menedżerów posiada błędne wyobrażenia co do tego, co oznacza dobra komunikacja wewnętrzna. Wiara w te mity sprawia, że podejmowane działania komunikacyjne są nietrafne, jakby głównym ich celem było poświęcenie im jak najmniejszej ilości czasu oraz ucieczka od sytuacji trudnych. Jeśli przekazywane są informacje, to raczej te, które wydają się istotne z punktu widzenia zarządzających, a nie te, którymi żyją (i o których rozmawiają ze sobą) pracownicy.

Mit I: Pracowników interesuje strategia

Większości menedżerów wydaje się, że strategia interesuje pracowników tak samo, jak ich samych. Wielu z nich pewnie miało okazję niemile rozczarować się. Prezes jednej z firm kurierskich postanowił swego czasu spotykać się z załogą i odpowiadać bezpośrednio na wszystkie pytania (co jak na krajowe warunki jest aktem niezwykłej odwagi). Na spotkaniu z grupą kurierów przekazał aktualne informacje o strategii firmowej i oczekiwał pytań właśnie tej strategii dotyczących. Firma była tuż przed poważną zmianą, więc podejrzewał, że każdy pracownik miał mnóstwo pytań. Ze strony kurierów padły natomiast pytania, które wydały się zaskakujące w tej sytuacji: Dlaczego mamy niepraktyczne ubrania, w których jest zimno w zimie i gorąco w lecie? I dlaczego buty służbowe są takie, a nie inne?

To nie znaczy, że dla tych kurierów zmiana, o której mówił im prezes, była nieistotna. Jednak na poziomie strategii to dla nich była abstrakcja, zaczną o nią dopytywać wtedy, kiedy będzie już wiadomo, jak nowa strategia wpływa na ich wynagrodzenie i zadania.

Strategia jako komunikat jest ważna tylko dla kadry kierowniczej. Wśród różnych tematów, jakie są ważne dla pracowników, strategia i cele firmy są na trzecim miejscu z punktu widzenia kierowników (zaraz po celach działu i możliwościach rozwoju, a przed np. polityką wynagrodzeń czy informacją zwrotną), a wśród pozostałych pracowników – na miejscu szóstym*. Kierownicy na podstawie strategii potrafią określić dla siebie, co cele firmowe konkretnie oznaczają dla nich samych i dla ich działu (czyli jaka będzie ważność działu, jaka samodzielność decyzji, jaki budżet). Pracownicy na niższych szczeblach potrzebują przełożenia tych ogólnych, abstrakcyjnych celów na to, co dotyczy ich stanowiska (zadania, wynagrodzenie).

Przy czym czasami i kierownicy mają problem z przełożeniem strategii na „konkrety”. Podczas jednego ze spotkań w międzynarodowym koncernie zarząd zaprezentował europejską strategię, z której jednoznacznie wynikało (przynajmniej dla obserwującego spotkanie jednego z autorów), co to oznacza dla polskiego oddziału. Komunikat był bardzo prosty: jeśli koszty produkcji w polskim zakładzie zostaną obniżone, to produkcja z innych krajów europejskich będzie przeniesiona do Polski, jeśli będą zbyt wysokie – produkcja będzie przeniesiona za granicę, a zakład prawdopodobnie zamknięty. W przerwie kierownicy działów narzekali, że prezentacja była bardzo ogólnikowa i że oni chcieliby wiedzieć, co będzie z ich zakładem. Wszystko to było w prezentacji, problem został rozwiązany przez sesję pytań i odpowiedzi, ale warto pamiętać, że to tylko zarządy żyją strategią, a dla reszty firmy jest to coś mniej lub bardziej abstrakcyjnego.

Mit II: Komunikacja kaskadowa działa

Praktycznie każda firma, która robi cokolwiek w komunikacji wewnętrznej, stara się uruchomić komunikację kaskadową – czyli przekazywanie informacji w dół po kolei przez każdy szczebel w hierarchii (prezes – dyrektorom, dyrektorzy – kierownikom, kierownicy – szefom zespołów itd.). Takie rozwiązanie wydaje się jak najbardziej logiczne, bo przecież przełożeni mają w swych obowiązkach informowanie podwładnych, więc wystarczy tylko od góry dać im informację i w rezultacie wszyscy będą wszystko wiedzieli. Ale to po prostu nie działa.

Nie działa z dwóch głównych powodów. Po pierwsze, są kierownicy, którzy nie mają ochoty komunikować się ze swoimi podwładnymi. Często chodzi o budowanie autorytetu w następujący sposób: „Ja posiadam ważne informacje, jestem ważniejszy, jak czegoś ode mnie chcecie, to musicie do mnie przyjść i wtedy udowodnię wam, że mam informacje, których wy nie macie”. Czasami kierownik obawia się, że przekazanie informacji wywoła problemy w jego zespole, a problemów się boi – oczywiście w takiej sytuacji tylko odsuwa od siebie rozwiązanie tych problemów. W każdym razie komunikaty utykają gdzieś pośrodku hierarchii – średni szczebel bywa w dużym stopniu „nieprzepuszczalny”. Dokładnie opisują to pracownicy biorący udział w badaniach komunikacji wewnętrznej: „Komunikacja na poziomie dyrektorów jest dobra, w dół jest gorzej. Jest wał ochronny – informacje są zatrzymywane na poziomie kierowników.”

Drugi powód to nieadekwatność informacji – jeśli kaskadowo ma być przekazana informacja np. o nowej strategii, zazwyczaj kierownicy dostają prezentację, którą przedstawił zarząd i mają przekazać ją dalej. Mało który kierownik zdecyduje się na prezentowanie czegoś, o czym wie, że to ludzi mało interesuje. Jeśli prezentacja została przygotowana dla zarządu z myślą o kadrze kierowniczej jako odbiorcach, to na pewno nie zadziała na niższych szczeblach.

Mit III: Jeśli mamy złe wieści, lepiej nie mówić nic

W sytuacjach, kiedy kierownictwo firmy ma niemiłe dla pracowników informacje, zazwyczaj więcej uwagi jest poświęcone na zastanawianie się, jakie zagrożenia wynikną z przekazania komunikatu, a nikt nie zastanawia się, jakie zagrożenia wynikną z nieprzekazania tej informacji. Brak informacji jest również komunikatem – o tym ważnym aksjomacie zapomina wielu zarządzających.

Brak informacji ze strony zarządu powoduje, że pracownicy przestają mu ufać. Mają poczucie, że nie są traktowani poważnie. W licznych wywiadach, które prowadziliśmy przy okazji badań opinii, pracownicy mówili: Już wolałbym chyba dowiedzieć się, że będę zwolniony, niż trwać w tej niepewności. Brak informacji (tych złych) wcale nie powoduje, że pracownicy obawiają się mniej. Z drugiej strony nie jest tak, że jeśli pracownicy dowiadują się niemiłych dla siebie rzeczy, to są zadowoleni, że ktoś im o tym powiedział – co do tego chyba nikt nie ma złudzeń. Komunikacja nie ma na celu uczynić ludzi szczęśliwymi dzięki temu, że w odpowiedni sposób przekazaliśmy im informację o zwolnieniach czy o obniżce zarobków. Komunikacja ma sprawić, że ludzie tę zmianę jak najszybciej zaakceptują, będą mogli z nią żyć i efektywnie pracować. Brak komunikacji na pewno nie pozwoli tego osiągnąć.

Jak zauważył jeden z pracowników podczas wywiadu: „U nas nie ma informacji o trudnych decyzjach, jak np. reorganizacja, zwolnienia. Ludzie dowiadują się o tym nieformalnie i zamiast pracować plotkują.” Można przeprowadzić proste, ale obrazowe wyliczenie: jeśli założymy, że w sytuacji poważnych zmian każdy z pracowników poświęca plotkowaniu godzinę więcej niż normalnie (bo nie ma oficjalnych informacji), to oznacza to, że w sytuacji, kiedy zaangażowanie jest szczególnie potrzebne, firma traci co ósmą dniówkę. To tak, jakby co ósmy pracownik będący w pracy w ogóle nie pracował w takim dniu! Każdy menedżer może wyliczyć kwoty, które w firmie wiążą się z tym wynikiem.

Jedna z podstawowych obaw powstrzymujących przed szybkim komunikowaniem złych wiadomości wiąże się z tym, że jeśli tylko do pracowników dotrze, że są zagrożeni, to „uciekną” na zwolnienie lekarskie. Stąd w przypadku zwolnień czasami słychać o przygotowywanych w tajemnicy akcjach, kiedy to pracownikom o jednej godzinie nagle wręcza się wypowiedzenia, dając kwadrans na spakowanie swoich rzeczy, a potem zapakowuje się do taksówki czekającej pod biurem, jak to niedawno zrobił jeden z banków. Inna z firm zakomunikowała zwolnienia w dziale sprzedaży podczas konferencji dla przedstawicieli handlowych, kiedy to szef drugiego dnia spotkania (po wesołej zabawie poprzedniego wieczoru) wyświetlił podczas prezentacji listę pracowników, którzy już nie pracują. Zwolnieni musieli od razu zdać samochody i telefony komórkowe. Można sobie wyobrazić, co się dzieje przed każdą konferencją dla działu sprzedaży w przypadku tej firmy, albo co pracownicy opisanego wyżej banku myślą, gdy widzą taksówki pod biurem.

Jednej z firm wyszedł bardzo ciekawy i wiele mówiący eksperyment pokazujący, że warto podać złe wieści jak najszybciej. Firma ta planowała zwolnienia w swoich kilkunasto-osobowych oddziałach na terenie kraju. W jednym z regionów pracowało dwóch szefów oddziałów: jeden komunikował dużo i szybko, drugi nie komunikował nic. Po przekazaniu kierownikom wstępnych planów co do zwolnień, pierwszy z kierowników zrobił spotkanie załogi, na którym powiedział, że za pół roku będzie musiał podjąć decyzję o zwolnieniu kogoś z podwładnych w związku z planami restrukturyzacyjnymi firmy. Drugi z kierowników nie powiedział nic, sugerując jedynie, że przez najbliższe miesiące poprzygląda się swoim pracownikom.

Dział personalny obawiał się, że w oddziale pierwszego kierownika ta otwartość w komunikacji zakończy się powszechnymi zwolnieniami lekarskimi. Okazało się, że obawy były bezpodstawne, nie tylko nikt nie poszedł na L-4, ale dodatkowo dwie osoby zdecydowały się odejść same, przez co kierownik nie musiał dokonywać trudnego wyboru. Natomiast w drugim oddziale na zwolnienia lekarskie poszło tak dużo pracowników, że zamiast zwalniać trzeba było przyjąć dodatkowych pracowników na jakiś czas, bo brakowało rąk do pracy. W rezultacie koszty pracy wzrosły zamiast zmaleć, co było sprzeczne z celem restrukturyzacji.

Mit IV: Pracownicy niczego się nie domyślają

Im wyżej w hierarchii, tym większe przekonanie, że pracownicy nic nie wiedzą o „tajnych” planach firmy. W zdecydowanej większości przypadków w plotkach te plany już są obecne. A nawet gorzej: sensacyjnie wyolbrzymione. Wystarczy, że jedna osoba z zespołu przygotowującego zmiany powie cokolwiek komuś spoza grona wtajemniczonych, a wiadomość rozprzestrzenia się błyskawicznie po całej firmie. Czasami pracownicy domyślają się planów firmy z różnych działań: w firmie pojawiają się konsultanci, księgowość rozlicza niezwyczajne faktury, czy część kadry ma spotkania, o których nic nie chce mówić.

To wszystko budzi domysły, bardzo często wyolbrzymiające fakty, ale rezultat jest jeden: oficjalna komunikacja nie przynosi nic nowego, bo wszyscy już wszystko wiedzieli z plotek.

Plotki są na trzecim miejscu wśród kanałów komunikacji, z których pracownicy deklarują największą ilość otrzymywanych informacji (po spotkaniach i poczcie elektronicznej). To współpracownicy, a nie przełożeni, są najskuteczniejszymi nadawcami informacji! W przypadkach niektórych firm czy grup pracowników plotki w komunikacji pełnią najważniejszą rolę, bo brakuje oficjalnych informacji. Informacja, która jest ważna dla pracowników, rozejdzie się w każdej firmie w naszym kraju w ciągu jednego dnia niezależnie od wielkości organizacji. Wystarczy kilka godzin, żeby ważną informacją (czyli na temat, o którym się plotkuje) objąć firmy nawet kilkudziesięcio-tysięczne. Dlatego prawie zawsze komunikacja podczas zmian to jedynie komunikacja weryfikująca plotki.

Bogdan Dąbrowski, Roman Rostek, Wojciech Kurda

* Wszystkie przytaczane w artykule dane ilościowe pochodzą z zestawienia wyników z 13 badań opinii pracowników przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants w latach 2000-2003

Artykuł stanowi fragment całości, która ukazała się w Harvard Business Review Polska nr 11/2003