Budowanie zaangażowania - Jak HR przyczynia się do wysokich osiągnięć organizacji

Zaangażowani pracownicy tworzą niewątpliwą przewagę konkurencyjną. W jaki sposób dział HR może budować zaangażowaną kadrę przyczyniając się do osiągania przez firmę ponadprzeciętnych wyników? Na to pytanie odpowiadali praktycy z wiodących firm na świecie podczas konferencji „The Strategic HR Summit” zorganizowanej przez Melcrum w Londynie 24-25 czerwca 2004 r.

Praktycy zajmujący się obszarem HR w czołowych, światowych firmach, jednoznacznie wiążą ponadprzeciętne wyniki firmy z zaangażowaniem pracowników. Droga do zaangażowania wiedzie od zadowolenia poprzez przekonanie do firmy i dopiero na końcu możliwe jest zaangażowanie. Faza zadowolenia charakteryzuje się tym, że pracownicy wyrażają się w rozmowach pozytywnie o firmie. Faza przekonania to silna motywacja do pozostania w firmie. Natomiast dopiero trzeci poziom to zaangażowanie, którego istotnym aspektem jest podejmowanie ponadprzeciętnego wysiłku przyczyniającego się do sukcesu firmy.

Nieco inna koncepcja zaangażowania dotyczyła rozróżnienia na zaangażowanie emocjonalne i zaangażowanie racjonalne. Emocjonalne charakteryzuje się tym, że pracownik czuje się dumny z tego, że pracuje w danej firmie i chętnie poleciłby ją znajomemu jako miejsce pracy. Ponieważ pracownikowi bardzo zależy na przyszłości firmy, chce dać z siebie wszystko i praca przynosi mu poczucie spełnienia zawodowego. W przypadku zaangażowania racjonalnego, pracownik jest świadom, jak praca jego i jego zespołu przyczynia się do sukcesu firmy, jest zmotywowany, a przez to też i chętny do włożenia większego wysiłku, aby pomóc firmie osiągnąć sukces.

Jak dział HR może przyczyniać się do tego, by pracownicy weszli na pierwszy poziom – zadowolenia i doszli do pełnego zaangażowania, bądź osiągnęli pełnię zaangażowania emocjonalnego?

Diagnoza zaangażowania

Praktycy takich firm jak np. The Royal Bank of Scotland (RBS), BT Group mówili o budowaniu wewnętrznej oferty identyfikacyjnej dla pracowników. By taka oferta powstała, istotne jest zdiagnozowanie czynników, które mogą ją budować. Temu służy badanie zaangażowania pracowników. Praktyki różnych firm pokazują, że najczęściej stosowane jest jedno z dwóch podejść: w pierwszym badanie zaangażowania i identyfikacji stanowi część szerzej zakrojonego badania opinii pracowników; w drugim zaś, realizowane są sondaże poświęcone wyłącznie tej tematyce.

Przykładem firmy stosującej pierwsze podejście jest grupa The Royal Bank of Scotland (RBS), będąca piątym, co do wielkości bankiem na świecie, do której należy kilkadziesiąt firm i instytucji z różnych grup biznesowych. W RBS pytania, umożliwiające zbadanie poziomu zaangażowania oraz/lub identyfikacji są dodawane do każdej wypełnianej przez pracowników ankiety. W ten sposób specjalna sekcja działu HR zajmująca się badaniami uzyskuje informacje dotyczące zaangażowania oraz/lub identyfikacji pracowników z takich źródeł, jak m.in. regularnie prowadzone badania opinii pracowników (obejmujące wszystkich 125 tys. pracowników grupy RBS), ankiety wypełniane przez nowozatrudnionych pracowników grupy oraz ankiety wypełniane przez pracowników odchodzących z firmy.

Dodatkowo, pracownicy sekcji badawczej monitorują informacje uzyskiwane z systemu ocen okresowych, danych demograficznych pracowników grupy, wyników badań opinii klientów, wskaźników produktywności i zyskowności poszczególnych jednostek, czy poziomu rotacji. Zebrane dane są analizowane pod kątem ich przełożenia na wizerunek atrakcyjnego pracodawcy (zarówno na poziomie grupy, jak i poszczególnych firm) oraz potencjału grupy RBS i wchodzących w jej skład firm do budowania zaangażowania pracowników.

Inne podejście stosuje BT, gdzie prace nad zapewnieniem optymalnej oferty identyfikacyjnej zostały poprzedzone specjalnym, osobnym badaniem, które miało na celu określenie, jakie czynniki wpływają pozytywnie na poziom zaangażowania różnych grup pracowników.

Posiadanie informacji, jak na temat stopnia zaangażowania i identyfikacji pracowników, oraz czynników wpływających na wzrost lub spadek tych wskaźników, umożliwia zaprojektowanie odpowiednich działań. W przypadku BT wykorzystano uzyskane informacje do podziału pracowników na grupy o zbliżonych potrzebach i oczekiwaniach w stosunku do pracodawcy (np. grupa ‘młodych rodziców’). Posiadając trafnie określoną ‘charakterystykę’ tych grup, możliwe jest bardzo ścisłe dostosowanie wszelkich działań do potrzeb pracowników: począwszy od sposobu komunikowania się z nimi (dobór przekazywanych treści, narzędzi komunikacyjnych etc.) po chociażby rodzaj oferowanych świadczeń socjalnych.

Zarządzanie talentami

Działaniem przyczyniającym się do budowania zaangażowania pracowników są również wspominane przez nas w poprzednich numerach GFMP Management Focus programy zarządzania talentami. Wykładowca EP-First & Saratoga Institute zdefiniował talenty jako dające się zidentyfikować zdolności, które są postrzegane jako przynoszące natychmiastową lub perspektywiczną wartość do określonego działania lub obszaru w firmie. Zaś samo zarządzanie talentami określano w kategoriach identyfikowania, przyciągania, utrzymywania, rozwijania i wykorzystywania ludzi, którzy mogą dostarczyć dla organizacji Intelektualną Energię. Intelektualna Energia składa się z: innowacji – kompetencji rozumianej jako wiedza techniczna (dotycząca procedur) oraz intelektualna; krytycznego spojrzenia – rozumianego jako podważanie status quo; zaangażowania uwzględniającego wewnętrzną motywację, pasję i wytrwałość w rozwiązywaniu problemów.

Na podstawie szeroko zakrojonych badań zrealizowanych w Niemczech, Francji i Wielkiej Brytanii, firma Towers Perrin rozróżniła najważniejsze czynniki, które przyciągają talenty, utrzymują je w firmie i wreszcie wzbudzają zaangażowanie najzdolniejszych pracowników.

Na zaangażowanie kluczowy wpływ mają:

• zainteresowanie najwyższej kadry zarządzającej pracownikami,
• możliwości doskonalenia swoich umiejętności,
• demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości,
• praca pełna wyzwań,
• możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy,
• reputacja firmy jako dobrego pracodawcy,
• możliwość wpływu na decyzje podejmowane w firmie,
• zorientowanie firmy na satysfakcję klientów,
• sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wynagradzania,
• przyjazne środowisko pracy.

Bazując na powyższych przykładach, jaka jest zatem odpowiedź na pytanie, co może robić HR w kwestii zwiększania zaangażowania? HR powinien na pewno zidentyfikować czynniki, które wpływają na zaangażowanie pracowników we własnej firmie. Ważne jest jednak rozróżnienie, na te czynniki, które tylko wzbudzają wstępne zadowolenie, następnie – utrzymanie pracowników w firmie, a dopiero później – zaangażowanie. Często praktyką jest łączenie wszystkich czynników jako motywujących, ale takie podejście uniemożliwia działowi HR wyodrębnienie tych, które przyczyniają się do faktycznego zaangażowania pracowników, przekładającego się na osiąganie ponadprzeciętnych wyników. Tymczasem możliwość ich wyodrębnienia pozwala na ograniczenie inwestycji w elementy mniej istotne i skupienie się na aspektach w największym stopniu przekładających się na zaangażowanie, a przez to na wyniki firmy.

Dominika Klimkiewicz, Urszula Jabłońska