Pracownik – pracodawca: W poszukiwaniu nowej równowagi

Relacje między pracownikiem i pracodawcą ulegają istotnym przemianom. Coraz częściej znaleźć można przykłady osób, które nie poszukują w firmie przede wszystkim bezpieczeństwa zatrudnienia oraz firm, które widzą swój związek z pracownikiem na zasadzie czasowo ograniczonego kontraktu uzależnionego od realizacji celów. To przejawy tzw. nowego kontraktu psychologicznego. Na ile jest powszechny i co oznacza dla działów HR i menedżerów?

Zmiana kontraktu psychologicznego

Do opisu zmian zachodzących w dzisiejszym środowisku pracy pomocne jest pojęcie kontraktu psychologicznego pomiędzy pracownikiem i pracodawcą. Kontrakt psychologiczny jest swego rodzaju niepisaną umową wymiany, w której dwie strony: pracodawca i pracownik posiadają względem siebie pewne zobowiązania i oczekiwania. Oczekiwania te mogą być wyższe lub niższe, być zrównoważone lub niesymetryczne, mogą być bardziej lub mniej jasno wypowiedziane. To, że taki kontrakt istnieje, staje się najbardziej widoczne, kiedy następuje jego naruszenie. Naruszeniu kontraktu towarzyszy zwykle stan niepewności i złości.

Dotychczasowy najpowszechniejszy kontrakt między pracodawcą a pracownikiem polegał na wymianie bezpieczeństwa zatrudnienia i możliwości długoterminowej kariery w firmie w zamian za lojalność i posłuszeństwo wobec hierarchii. Roger D’Aprix, jeden z autorytetów w dziedzinie komunikacji i zarządzania, który był gościem konferencji face 2003 opisywał ten układ następującymi słowami: Dopóki nie ukradło się czegoś lub nie przyszło pijanym do pracy, można było być właściwie pewnym, że będzie się pracować w firmie do emerytury. „Dobrze wykonuj swoją pracę, zachowuj się normalnie, a będziesz miał to stanowisko i po 30-40 latach dostaniesz emeryturę i złoty zegarek w nagrodę.” Taka mentalność dominowała. Posłuszeństwo, lojalność i dyscyplina to podstawowe wartości w tamtym czasie.(*)

Taki układ mógł dobrze funkcjonować jedynie w stabilnym otoczeniu. Wraz ze zmianą otoczenia układ ten musiał ulec zmianie. W opinii osób przypatrujących się relacjom pracowniczym, zmierza on w kierunku nowego kontraktu psychologicznego, w którym pracodawcy nie oferują już pracy na całe życie, ale też nie oczekują dozgonnej lojalności. W tym kontrakcie pracodawca odpowiedzialny jest za zapewnienie pracownikowi inspirującego środowiska, w którym może rozwijać się i uczyć oraz zdobywać doświadczenie i umiejętności podnoszące jego wartość na rynku pracy (employability). W zamian pracodawca oczekuje wnoszenia istotnej wartości do firmy i przejęcia odpowiedzialności za własną karierę. Według D’Aprix kontrakt ten może zostać zwerbalizowany następująco: „Musisz angażować się w swoją pracę, pomóc nam być rentowną firmą, a wtedy utrzymasz stanowisko. Damy ci za to szkolenia i doświadczenie, które będziesz mógł wykorzystywać również, kiedy nie będziesz już pracował u nas.”

Źródła zmiany

Wcześniejsza równowaga układu pracownik-pracodawca została zakłócona w następstwie różnych czynników makroekonomicznych, które wpłynęły na miejsce pracy. Głównym czynnikiem, który o tym zadecydował w świecie była rosnąca presja międzynarodowej konkurencji. Dla firm oznacza ona, że prawie każdy produkt może być produkowany w prawie każdym miejscu na ziemi, a decyzja o tym zależy tylko od rachunku ekonomicznego. W odpowiedzi firmy wdrażały takie rozwiązania, jak redukowanie kosztów, re-engineering, outsourcing, praca czasowa, fuzje i przejęcia. Wszystko w kierunku zmniejszania kosztów stałych i zwiększania elastyczności. W Polsce wszystkie wcześniej wymienione zjawiska również miały miejsce. Dodatkowo zmiana kontraktu w świadomości ludzi wiązana jest z prywatyzacją i inwestycjami zachodnich koncernów po 1989 roku.

Drugim czynnikiem wymienianym przez amerykańskich badaczy, który wpłynął na zmianę relacji w miejscu pracy, jest zmiana pokoleniowa. W opinii Bruce’a Tulgana – jednego z najbardziej cenionych autorytetów w dziedzinie nowych pokoleń wstępujących na rynki pracy – istotnej zmiany w Stanach Zjednoczonych dokonało pokolenie urodzonych w latach 1965-1977 zwane generacją X, które zdominowało firmy w latach dziewięćdziesiątych. W ich przypadku nastąpiło znaczące odejście od psychologicznych kontraktów z pracodawcą opartych na relacjach, lojalności i zaufaniu, do bardziej krótkoterminowych kontraktów opartych na wymianie. To pokolenie nie zgodziło się na wcześniejszy paternalistyczny typ układu z pracodawcą, dążąc do większej niezależności. Według Tulgana kolejne pokolenie, które właśnie wchodzi na amerykański rynek pracy (urodzeni w latach 1978-1986), które nazywa generacją Y, w jeszcze większym stopniu dążyć będzie do niezależności. Nowi pracownicy będą jeszcze mniej skłonni wiązać się na długi okres, będą słabiej identyfikować się z firmą (ale silnie ze swoim zespołem) i traktować pracę jako możliwość zdobycia doświadczeń i umiejętności potrzebnych im do znalezienia lepszej oferty – lepszej, czyli dającej sposobność jeszcze szybszego rozwoju. Pracodawcy będą mogli natomiast liczyć na pełne zaangażowanie i ambicję tych osób.

Chociaż zmiany pokoleniowe w Polsce mają nieco odmienny rytm niż w społeczeństwie amerykańskim, ich kierunek może być podobny i są ważną zmienną, którą należy brać pod uwagę przy rozpatrywaniu stosunków międzyludzkich. Te zmiany pokoleniowe nie wynikają bowiem jedynie ze specyficznego charakteru danego pokolenia, ale są również przejawem przystosowywania się do nowych warunków ekonomicznych. Niezależnie od tego można założyć, że wraz z upływem czasu i coraz silniejszą obecnością pokolenia Y w firmach, nowy krótkoterminowy i oparty na wzajemnych korzyściach układ będzie coraz powszechniejszy.

Kto pierwszy?

Opisywane przemiany uznać można za trend, nie za normę. Oznacza to, że zmiany w relacjach zatrudnienia są szczególnie widoczne w pewnych krajach i w pewnych grupach pracowników. Konkretnie w krajach, gdzie nowa ekonomia i jej konsekwencje zaznaczyły się w pierwszej kolejności oraz wśród grup pracowników, które mają z nią najwięcej do czynienia. Na tej podstawie przyjmuje się, że taka tendencja będzie się rozszerzać i obejmować kolejne grupy pracowników również w innych krajach.

W jakim stopniu nowy rodzaj kontraktu pracownik-pracodawca jest rozpowszechniony w poszczególnych grupach pracowników? Na takie pytanie próbowali sobie odpowiedzieć badacze przeprowadzający badania na temat typów kontraktów psychologicznych wśród pracowników belgijskich(**). Badania te są z polskiej perspektywy o tyle cenne, że specyfika zatrudnienia w przedsiębiorstwach belgijskich jest dużo bliższa polskiej sytuacji niż najczęściej prezentowana sytuacja w Stanach Zjednoczonych (silna rola związków zawodowych, mniejsza mobilność pracowników). O dużej wartości tych badań stanowi również to, że wśród ponad tysiąca osób, z którymi przeprowadzono wywiady, byli przedstawiciele wszystkich grup zawodowych: urzędnicy, pracownicy fizyczni, pracownicy umysłowi, menedżerowie, dyrektorzy, działacze organizacji non-profitowych. Badania te pokazują, że opisany wcześniej nowy typ kontraktu psychologicznego między pracownikiem i pracodawcą ma dość ograniczony zasięg, a wśród pracowników można znaleźć kilka typów kontraktów i, co wydaje się najciekawsze, określone typy kontraktów wiążą się z typem wykonywanej pracy, szczeblem zajmowanym w hierarchii oraz wykształceniem.

Na podstawie odpowiedzi na kilkadziesiąt pytań dotyczących tego, czego oczekuje się od pracodawcy i tego, czego pracodawca może oczekiwać w zamian, stworzonych zostało 6 typów kontraktów psychologicznych (patrz tabela).

Szczególnie grupę pracowników o typie kontraktu psychologicznego „bez przywiązania” można postrzegać, jako przedstawicieli nowego typu relacji pracodawca-pracobiorca. W cytowanych badaniach ten typ kontraktu dotyczył najmniejszej grupy pracowników (4%) – młodych, wysoko wykwalifikowanych menedżerów i specjalistów. Można przewidywać, że odsetek ten będzie się jednak zwiększał i że szczególnie dotyczyć to będzie nowoczesnych firm usługowych (w tego typu firmach jest powszechniejszy) oraz firm zatrudniających wielu młodych wykształconych pracowników (szczególnie firmy działające w obszarze nowoczesnych technologii).

Wnioski dla działów HR i menedżerów

Każde z opisywanych w artykule zjawisk ma istotne znaczenie oraz wiele odniesień i mogłoby stanowić podstawę do osobnego opracowania. Trzy wnioski wydają się jednak najważniejsze dla osób odpowiedzialnych za politykę personalną:

• W ramach nowego kontraktu między pracownikiem i pracodawcą, rolą działu HR jest tworzenie w firmie środowiska, które daje najzdolniejszym sposobność ciągłego podnoszenia swojej wartości (m.in. poprzez naukę, udział w ciekawych projektach, inspirującą atmosferę, możliwości działania). Pracodawcy nie mają co liczyć na dozgonną wierność tych, którym pozwolili się rozwinąć – odejdą jeżeli poczują, że firma nie jest im w stanie zapewnić już niczego więcej. Nie oznacza to jednak, że inwestycje w ludzi będą stracone. Bez inwestowania w ludzi ci naprawdę zdolni w ogóle się nie pojawiają, albo odchodzą bardzo szybko, bo w ich mniemaniu pracodawca nie wypełnia swojej części kontraktu (wysoka wartość dodana w zamian za sposobność do budowania kariery).
• W sytuacji, kiedy pracownicy w coraz mniejszym stopniu czują się związani z firmą, zadanie budowania identyfikacji i lojalności w wielkiej mierze spada na kierowników. W najlepszych firmach obserwuje się, że osoby, które w ramach firmy dążą do maksymalnej niezależności i nie czują się związane na całe życie, mają jednocześnie silne poczucie zobowiązań wobec swojej grupy współpracowników – dla swojego przełożonego (jeżeli w ich opinii jest tego wart) gotowi są zrobić niewyobrażalnie dużo. Dlatego nowego typu kontraktu nie powinno utożsamiać się z istniejącym zawsze kontraktem najemnika, który nie czuje wspólnoty z ludźmi, z którymi współpracuje. Oznacza to również, że jeszcze większy wysiłek działy HR muszą włożyć w przygotowanie znakomitej kadry kierowniczej.
• Nie wszystkie grupy pracowników są gotowe przyjąć nowy kontrakt między pracownikiem i pracodawcą. Duża część woli stary kontrakt, który jest już niemożliwy. Ponieważ różne grupy posiadają swoje specyficzne oczekiwania wobec pracodawcy, nie dla wszystkich stworzenie możliwości rozwoju będzie równie motywujące. Inne korzyści oferowane przez firmę przyciągać będą pracowników o niewysokich kwalifikacjach (głównie wysokie świadczenia ze strony pracodawcy i brak dużych wymagań), inne wykwalifikowanych robotników lub urzędników (długoterminowe zatrudnienie), a jeszcze inne młodych, wykształconych specjalistów lub kierowników średniego szczebla (możliwości podnoszenia swojej wartości na rynku pracy). Dlatego zadaniem działu HR jest znalezienie takich motywatorów, które będą atrakcyjne dla poszczególnych grup pracowników.

Firma przyszłości będzie musiała zapewniać inspirujące środowisko i charyzmatycznych szefów zespołów – czyli to, co nie powstaje samo i szybko. Warto zacząć nie tylko myśleć o tym, ale i działać w tym kierunku już dziś.

Wojciech Kurda

(*) Cytaty pochodzą z wykładu Rogera D’Aprix Communicating Change: Connecting the Workplace with the Marketplace wygłoszonego podczas konferencji „face 2003: Nowoczesne strategie komunikacji” zorganizowanej przez GFMP Management Consultants

(**) Wyniki badań na podstawie M.Janssens et al. Multiple types of psychological contracts w: „human relations” nr 11/2003