Odwieczne problemy z systemami ocen pracowników

Systemy ocen należą w wielu firmach do jednych z najbardziej popularnych instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi. Mimo długoletnich i różnorodnych doświadczeń z systemami ocen, firmy stale borykają się z ich efektywnością. Próbują ciągle na nowo wprowadzać w nich zmiany, licząc za każdym razem, że w końcu zacznie skutecznie działać. Czy rzeczywiście zacznie i gdzie leży problem?

Cele systemów ocen w większości przedsiębiorstw wiążą się przeważnie z następującymi aspektami:

• Stanowią istotne narzędzie dla kadry kierowniczej, pozwalające na zarządzanie podległym zespołem.
• Określają cele i kroki rozwojowe pracownika odpowiednio dopasowane do potrzeb jego oraz firmy.
• Zapewniają konieczność udzielania informacji zwrotnych w odniesieniu do wyników pracy i kompetencji.
• Umożliwiają wymianę poglądów na temat możliwości poprawy współpracy pomiędzy przełożonym a pracownikiem.
• Stanowią podstawę do przyznawania premii.

Cele zatem przedstawiają się w sposób pozytywny, przynoszący istotne korzyści zarówno dla ocenianych pracowników, kadry kierowniczej, jak i samej firmy. Okazuje się jednak, że proces oceny w wielu firmach, należy do jednego z mniej lubianych rytuałów, i to zarówno wśród oceniających, jak i ocenianych. Kadra kierownicza postrzega rozmowę oceniającą często jako przykry obowiązek, który trzeba odhaczyć. Pracownicy zaś są wprawdzie bardzo zainteresowani informacjami zwrotnymi, ale sformalizowany sposób prowadzenia z nimi rozmowy oceniającej, a następnie brak podejmowania działań uzgodnionych podczas oceny, zwykle ich zniechęca. W ich mniemaniu formularze oceny po zakończonym procesie wędrują do akt w Dziale Personalnym i tam już tylko wraz z upływem czasu zbierają kurz, nikogo nie interesując. A zatem, gdzie leży problem braku efektywności funkcjonowania systemu ocen?

Gdzie leży problem?

Kadra kierownicza najczęściej wini za to sam system ocen, oczekując, że kryteria oceny będą tak precyzyjnie opisane, iż umożliwią właściwie tylko przyporządkowanie pracownikowi odpowiedniej oceny. Jednym słowem menedżerowie oczekują, że odpowiedzialność, za którą m.in. otrzymują wynagrodzenie – ocenianie i rozwój podwładnych – będzie ponosił system. Działy HR więc dwoją się i troją nad kolejnymi modyfikacjami systemu, zastanawiając się, jak osiągnąć idealną obiektywność. To nie metodologia jednak jest najczęstszym problemem braku efektywności systemu ocen, lecz sami jego użytkownicy, a mianowicie kadra kierownicza i jej niewystarczające umiejętności.

Najczęstszym problemem jest oczekiwanie kadry kierowniczej, że system pozwoli na obiektywną, dającą się wymiernie zmierzyć ocenę rezultatów pracowników. Tymczasem w firmie istnieje tak naprawdę niewiele obszarów, w których wyniki pracowników da się jednoznacznie zmierzyć, takim obszarem jest np. sprzedaż. W pozostałych obszarach kadrze kierowniczej nie pozostaje nic innego, jak opisanie na poszczególnych poziomach oceny oczekiwanych wyników co do postawionych celów. Ostatecznym „narzędziem” mierzenia i oceny, niezależnie od tego jak precyzyjnie została opisana skala, pozostaje zawsze menedżer. A zatem subiektywności z żadnego systemu oceny nie da się wyeliminować. Co ważne, ta subiektywność jest częścią indywidualnego stylu zarządzania danego menedżera. Cechy i zachowania pożądane przez jednych, nie muszą być w jednakowym stopniu oczekiwane przez innych menedżerów. Czyli pracownik w jednym dziale może być widziany przez swojego przełożonego pozytywnie, ponieważ zachowania, które ten pracownik prezentuje, z punktu widzenia jego przełożonego są pożądane i ukierunkowane na osiąganie obranych celów. Te same jednak zachowania niekoniecznie byłyby już tak pozytywnie odbierane przez przełożonego, który miałby odmienne priorytety w swoich oczekiwaniach, co do prezentowanych umiejętności. Efektywny system oceny może spowodować, że przynajmniej najbardziej istotne, kluczowe dla firmy zachowania postrzegane są podobnie. W ramach systemu ocen nie da się ujednolicić zróżnicowanych osobistych wag, upodobań i przekonań kadry kierowniczej. Kiedy dany kierownik stosuje złą politykę personalną i pozytywnie ocenia nie tych pracowników, co trzeba, to przedmiotem dyskusji nie powinien być system ocen, ale powody, dla których dany kierownik ocenia w taki, a nie inny sposób. Jego oceny są bowiem obrazem jego postaw.

Częstą przyczyną niepowodzenia systemu ocen jest również fakt, że rozmowy oceniające są w małym stopniu motywujące dla pracowników. Rozmowa oceniająca będzie efektywną, jeśli pracownik wyjdzie z niej:

• z poczuciem, że mógł otwarcie i „bezpiecznie” wyrazić swoją opinię,
• z poczuciem rzetelnie wykonanej przez przełożonego oceny jego pracy i kompetencji,
• z informacjami zwrotnymi, co do dalszych kroków rozwojowych i świadomością, na jakie ewentualne wsparcie może liczyć,
• z klarownością, co do postawionych wobec niego oczekiwań.

Spełnienie tych warunków jest zależne przede wszystkim od poziomu kompetencji społecznych kadry kierowniczej.

Jakie warunki powinny być spełnione, aby system oceny był skutecznym narzędziem?

Przykład idzie z góry

Jeżeli najwyższa kadra kierownicza będzie podchodziła do procesu oceny jak do zła koniecznego, to nie ma co oczekiwać innej postawy od średniej i niższej kadry kierowniczej. Można poświęcić wiele czasu i pieniędzy na przekonywanie menedżerów do systemu oceny oraz na rozwijanie, np. poprzez szkolenia, umiejętności, jak prawidłowo przygotować się do oceny, jak efektywnie przeprowadzić rozmowę oceniającą. Jednak, jeżeli sami będą oceniani tylko w sposób formalny i nie będą mieli klarowności, co z tej oceny dla nich wynika, to nie ma co liczyć, że podejdą poważnie do oceny swoich podwładnych.

Oprócz przekonania, co do ważności oceny i odbierania systemu ocen przez kadrę kierowniczą jako narzędzia wspomagającego zarządzanie zespołem, ważne jest również kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, a przede wszystkim takich wartości jak otwartość i zaufanie. I w tym przypadku również warunkiem koniecznym występowania tych wartości jest prezentowanie ich przez kadrę zarządzającą firmą.

Najważniejsze jest uzasadnienie

Koniecznością każdej rozmowy oceniającej jest uzasadnienie pracownikowi oceny. Oznacza to przedstawianie dowodów, przykładów, na podstawie których została postawiona ocena. Uzasadnienia te powinny być ukierunkowane na przyszłość. Oznacza to, że oceniający powinien być również w stanie określić, jakich oczekuje zmian, by dane aspekty w przyszłości lepiej ocenić.

Pracownicy są głodni feedbacku

Z przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants badań opinii pracowników, wynika, że pracownicy oczekują zdecydowanie więcej informacji zwrotnych od swoich przełożonych, niż w rzeczywistości otrzymują. W jednej z firm, w której GFMP Management Consultants wprowadzało system ocen i rozwoju, po półtorej roku przeprowadzone zostało badanie opinii pracowników, w którym m.in. pytano o wprowadzony system. Główna i najważniejsza korzyść, na jaką pracownicy wskazali, to fakt, iż ich przełożeni w ramach rozmowy oceniającej udzielają im informacji zwrotnych, co bez systemu w wielu przypadkach nie miało miejsca.

Skuteczność udzielonego feedbacku jest znowu zależna od umiejętności oceniających. Punktem krytycznym jest tutaj wyczucie w znalezieniu balansu pomiędzy bezpośredniością udzielanych informacji negatywnych, a możliwością otwartego przyjęcia ich przez ocenianego, czyli wyrażenie ich w sposób klarowny, otwarty i bezpośredni, ale tak, by nie zostały odrzucone przez drugą stronę. Feedback możliwy do przyjęcia i akceptowalny to taki, który wyrażany jest z szacunkiem dla ocenianego, dobrze uzasadniony, uwzględniający również pozytywne strony ocenianego, oraz zawierający konkretne wskazówki na przyszłość.

Ocena i opinia przełożonego wyrażona podczas rozmowy oceniającej nie powinna być zaskoczeniem dla pracownika. Jeżeli tak się zdarzy, to powinno to być sygnałem dla oceniającego, że prawdopodobnie niewystarczająco komunikuje się na co dzień ze swoim podwładnym.

Ocena kompetencji a ocena celów

Kiedy w wielu przedsiębiorstwach ogląda się systemy ocen dla pracowników sprzedaży, można zauważyć, że wiele z nich zawiera takie kompetencje jak: orientacja na klienta, umiejętność nawiązywania kontaktów, orientacja na konkurencję, umiejętność prowadzenia efektywnej rozmowy. Bez wątpienia są to ważne właściwości dobrego sprzedawcy. Problem jednak powstaje, kiedy oceniający musi stwierdzić, że jego najbardziej efektywny sprzedawca, tylko częściowo wyróżnia się pod względem powyższych kompetencji, a swój sukces zawdzięcza przede wszystkim innym cechom i umiejętnościom, jak np. pilność, samodyscyplina, wytrwałość, szeroka wiedza fachowa.

Oznacza to, że pracownik osiągający bardzo dobre wyniki, wcale nie musi mieć samych najwyższych ocen poszczególnych kompetencji. Dlatego ocena wyników pracy i ocena kompetencji powinny być rozdzielne, ta pierwsza powinna mieć charakter finansowy, ta druga tylko czysto rozwojowy. W przeciwnym razie może powstać niebezpieczeństwo, że kierownicy będą zawyżać ocenę kompetencji pracowników, którzy bardzo dobrze realizują swoje cele, po to, by otrzymali premię. W ten sposób nie wskażą na to, co pracownik powinien dalej doskonalić.

Korzyści wypływające z systemu ocen teoretycznie wydają się oczywiste, pracownicy mają więcej istotnych dla nich informacji, kadra kierownicza – narzędzie wspierające zarządzanie pracownikami. Jednak w praktyce oczywistymi nie są, jako że oczekiwania wobec systemu, szczególnie oczekiwania kadry kierowniczej, są wymaganiami, które powinny być skierowane wobec siebie, a nie wobec narzędzi mających w ich mniemaniu zmierzyć niemierzalne. Dział HR w celu zapewnienia skuteczności systemu oceny, powinien zatem przede wszystkim dbać systematycznie o dostarczenie kadrze kierowniczej odpowiednich kompetencji społecznych.

Urszula Jabłońska

W przygotowaniu artykułu wykorzystano:

Prof. Dr. Heinz Knebel Der Engpassfaktor – Mensch” – Erfahrungen mit Personalbeurteilungen in der Praxis, „Personal” 09/2003

M. Paschen Mitarbeiterbeurteilungssysteme – Wie sie wirklich funktionieren, „Personal” 09/2003