Zaangażowanie pracowników – rola kadry kierowniczej

Fakt, że zaangażowanie pracowników istotnie wpływa na osiągnięcia firmy, jej innowacyjność, zdolność generowania i przystosowywania się do zmian, a w konsekwencji na jej wyniki, nie jest już sporny. Dyskutuje się raczej o tym, jak wpływać na zaangażowanie pracowników. Menedżerowie pytani przed szkoleniem doskonalącym ich umiejętności o kwestie, których omówienie najbardziej ich interesuje, najczęściej odpowiadają pytaniami: „Co zrobić, żeby ludziom chciało się bardziej i więcej?”, „Jak wskrzesić zaangażowanie, które istnieje na poziomie deklaracji, ale w realizowanych zadaniach widać już rutynę?”, „Jak poprawić efektywność moich ludzi?”, „Co robić, żeby ludzie byli bardziej odpowiedzialni i samodzielni?”. Jednocześnie sami zastanawiają się, jakie są tego powody?: „Bo jest za dużo pracy, a my mamy za mało ludzi i oni są już zmęczeni”, „Bo premia jest byle jaka”, „Bo nie mamy narzędzi, by móc skutecznie zarządzać ludźmi”, „Bo nie możemy zaoferować ludziom awansu”, „Bo ludzie ciągle się obawiają, że stracą pracę, że zmienią się ich warunki pracy, więc lepiej się nie wychylać i robić tylko tyle, za ile jest się rozliczanym”. Z pewnością: rosnące wymagania przy tych samych lub często ograniczonych zasobach; brak lub błędne rozwiązania systemowe, jak np. nieadekwatne systemy wynagrodzeń, systemy ocen, rozwoju; chaos spowodowany brakiem strategii komunikacyjnej podczas przeprowadzania zmian, nie sprzyjają budowaniu zaangażowania, wpływają demotywacyjnie na samych menedżerów, a tym samym na ich podwładnych. Pytanie tylko, czy są to jedyne i na pewno najbardziej istotne czynniki wpływające na zaangażowanie?

Kierownik najważniejszy

Jednym z głównych wniosków licznych badań przeprowadzonych przez Bruca Tulgana i firmę RainmakerThinking Inc. w latach 1993-2003, obejmujących w sumie ponad milion respondentów*, jest to, że bezpośredni przełożeni są dla pracowników najważniejszymi osobami w firmie. Autorzy badań sformułowali na podstawie analizy danych, następujące stwierdzenia:

• pracownicy uważają bezpośredniego przełożonego za głównego reprezentanta pracodawcy,
• pracownicy oczekują, by to bezpośredni przełożony, a nie kto inny przydzielał im zadania, odpowiedzialności i udział w projektach, rozwiązywał problemy, konflikty ze współpracownikami lub klientami, załatwiał sprawy pracownicze, oceniał ich pracę, decydował o premiach, jak również zapewniał odpowiednie środki pracy i był adwokatem pracowników,
• codzienna komunikacja z przełożonym ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny czynnik istotny dla zaangażowania pracownika, jego produktywności i jakości pracy oraz dla decyzji o pozostaniu w firmie.

Wyniki badań przeprowadzone w Szwajcarii przez Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz pokazały, że najczęstszym powodem wypowiedzenia pracy są: niedotrzymane obietnice, cechy środowiska pracy, szwankująca komunikacja i sama osoba przełożonego. Odnosząc się kolejno do tych powodów i biorąc pod uwagę, że: większość obietnic pochodzi od przełożonego, a nie od firmy jako takiej; na atmosferę w danym środowisku ma wpływ przede wszystkim przełożony, praktykując określone zachowania i oczekując określonych zachowań od pracowników; przełożony jest najbardziej pożądanym źródłem informacji; to można wtedy śmiało stwierdzić, że pracownik nie tyle opuszcza firmę, co swojego przełożonego.

Uwzględniając jeszcze wyniki badań satysfakcji i komunikacji pracowników przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants w kilkunastu czołowych firmach działających w Polsce (patrz: rysunek), nie powinno ulegać wątpliwości, że najbardziej istotny wpływ na zaangażowanie pracownika ma bezpośredni przełożony. Ponad połowa osób niezadowolonych z relacji ze swoim szefem chciałaby zmienić firmę.

Jakie działania powinien podejmować kierownik?

Jak pokazują badania przeprowadzone w Szwajcarii przez Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz**, tylko 8% badanych kierowników przeznacza swój czas na pracę na płaszczyźnie relacji ze swoimi podwładnymi. Jeżeli człowiek angażuje się w te działania, w których doświadcza dalszego rozwoju swoich silnych stron, wykorzystując własny potencjał, to przełożony musi znać potrzeby i możliwości swoich ludzi. W przeciwnym wypadku delegowanie nieodpowiednich zadań, w nieodpowiedni sposób i bez właściwego wsparcia, owocuje obniżeniem zaangażowania. Dopasowanie działań do potrzeb pracownika, to jeden z aspektów, który powinien brać pod uwagę kierownik, chcący wzbudzić lub utrzymać zaangażowanie pracownika. Kolejnym warunkiem zaangażowania jest poczucie sensu tego, w co ma zostać ulokowany czas i energia. A zatem kierownik musi pokazywać ten sens, komunikując, w jaki sposób praca jego podwładnego przekłada się na efekty zespołu i w konsekwencji firmy, jaki jest kontekst tej pracy w odniesieniu do całości funkcjonowania firmy i jej sytuacji na rynku.

Różnice w opiniach pracowników w zależności od relacji z przełożonym (procent pozytywnych odpowiedzi)

Kolejnym aspektem istotnym dla zaangażowania jest świadomość jakości realizowanych działań, potwierdzenie, że są one właściwe, bądź wskazówki, jak te działania udoskonalić. To, oczywiście jest szczególne pole dla przełożonego do przekazywania informacji zwrotnych. Ich świadome komunikowanie jest już z tego względu istotne, że nawet, jeśli przełożony nic nie powie, to jego codzienne kontakty z podwładnymi są przesiąknięte wystarczająco dużą ilością subtelnych sygnałów, by pozostawić pole do interpretacji dla podwładnego o akceptacji bądź „odrzuceniu” przez przełożonego podejmowanych przez pracownika działań. Jeżeli interpretacja podwładnego będzie niewłaściwa, to prowadzi to nieuchronnie do budowania fałszywych wyobrażeń, a w efekcie nie rzadko – do niepożądanych skutków, jak np. zaprogramowanie na porażkę (pracownik myśli, że jest negatywnie postrzegany przez przełożonego i zaczyna koncentrować się przede wszystkim na swoim wizerunku u szefa lub emocjonalnie wycofuje się, co szef może interpretować jako spadek zaangażowania, wyrażając nawet nieświadomie swoje niezadowolenie z tego powodu; co z kolei pogłębia frustrację podwładnego i w efekcie prowadzi do rzeczywistego spadku zaangażowania, odejścia pracownika lub jego zwolnienia). Ważne jest zatem, by przełożony przekazywał swoje komunikaty w sposób zamierzony, a nie przypadkowy.

Łatwiej o zaangażowanie, jeśli środowisko, w którym uwalnia się swoją energię jest takim, z którym dana osoba się identyfikuje, co oznacza, że jej osobiste wartości muszą odpowiadać wartościom danej grupy osób. A zatem przełożony przyjmując nową osobę powinien rozpoznać, jeśli nie podczas wstępnej rozmowy, to na pewno w trakcie pierwszych miesięcy, czy jej wartości są zgodne z wartościami jego zespołu. Sam oczywiście powinien te wartości praktykować.

Wspomniane działania, wpływające w sposób najbardziej istotny na zaangażowania pracownika: dopasowanie działań do potrzeb, wskazywanie sensu, przekazywanie informacji zwrotnych, tworzenie odpowiedniej kultury zespołu, są niemożliwe do zrealizowania na poziomie systemów i rozwiązań firmowych. Wymagają one bowiem uwzględnienia jednostki i działania względem niej, czego systemy i rozwiązania ogólnofirmowe nie są w stanie zapewnić. Mogą stworzyć tylko pewne ramy, które wspierają lub czasami ograniczają możliwości działania bezpośredniego przełożonego. Dlaczego więc kadra kierownicza poszukuje w tych obszarach przyczyn obniżonego zaangażowania ich ludzi, nie dostrzegając jednocześnie w wystarczającym stopniu swojej własnej roli w tym obszarze, za której spełnianie tak na dobrą sprawę jest opłacana?

Dlaczego kierownik nie wpływa w wystarczającym stopniu na zaangażowanie pracownika?

Możliwe kierunki poszukiwania powodów, to:

• brak świadomości kadry kierowniczej, co do jej decydującego wpływu na zaangażowanie pracowników,
• brak umiejętności, by skutecznie wzbudzać i utrzymywać zaangażowanie,
• brak motywacji do realizowania działań na płaszczyźnie relacji z podwładnymi,
• przyczyny zewnętrzne, niezależne od kierowników, wiążące się najczęściej z osłabianiem ich autorytetu, jak np. ingerowanie bezpośredniego przełożonego danego kierownika w jego zespół, brak wpływu kierownika na rekrutację do swojego zespołu, nie przekazywanie kierownikom informacji firmowych.

Jak wesprzeć kierowników?

Aby stworzyć zatem dobry grunt do tego, by kadra kierownicza skutecznie wpływała na zaangażowanie pracowników, trzeba podejmować działania we wszystkich wymienionych obszarach: świadomości, umiejętności, motywacji i możliwości. Wzbudzenie czy też ugruntowanie świadomości kierowników co do ich kluczowej i bezwzględnej roli w procesie zaangażowania pracowników, a następnie dostarczenie umiejętności może być celem szkolenia. W obszarze świadomości skutecznym działaniem może być zaprezentowanie wyników badań prowadzonych w danej firmie, przedstawiających np. powiązanie pomiędzy zadowoleniem z relacji z bezpośrednim przełożonym, a chęcią zmiany pracodawcy; wskazania pracowników, co wpływa w sposób najbardziej istotny na ich zaangażowanie. Innym przykładowym działaniem w obszarze wzbudzania świadomości, może być przedstawienie powodów odejść pracowników z firmy, co wymaga prowadzenia przez dział personalny wywiadów z osobami odchodzącymi.

Rozwój umiejętności menedżerskich, oprócz wspomnianych szkoleń, może zapewnić również np. coaching, czy praca w zespole projektowym w roli lidera. Biorąc jednak pod uwagę, że najważniejszym warunkiem rozwoju jest refleksja w odniesieniu do własnego działania, najbardziej istotną rzeczą jest dostarczenie bodźców i informacji zwrotnych odnośnie postrzegania własnych umiejętności przez innych. Dobrym sposobem na dostarczenie informacji zwrotnych może być metoda oceny 360 stopni – osoba oceniana otrzymuje informacje zwrotne od przełożonego, współpracowników i podwładnych na temat konkretnych zachowań. Informacje uzyskane od tak wielu różnych osób wpływają zwykle bardzo mobilizująco w kierunku doskonalenia ocenionych umiejętności. A zatem mają moc motywującą do realizowania działań na płaszczyźnie relacji z podwładnymi.

Kadra kierownicza, która jest świadoma swojego decydującego wpływu na zaangażowanie pracowników, mająca chęci i umiejętności, by angażować swoich ludzi, potrzebuje jeszcze pewnych ram, w których może się poruszać. A tymi ramami są na przykład uprawnienia do realizacji funkcji menedżerskich, poczynając od możliwości decydowania o tym, kogo zatrudnia się do swojego zespołu, kończąc na możliwości podejmowania decyzji odnośnie zwolnienia. Te ramy to również wyposażenie kierowników w informacje, szczególnie w czasie zmian w firmie, tak by to oni, a nie na przykład związki zawodowe, mogli być dla swoich pracowników wiarygodnymi źródłami informacji. Te ramy to także sensownie opracowane systemy (jak np.: system ocen, rozwoju, wynagrodzeń), które mają służyć menedżerom jako narzędzia wspierające zarządzanie, a nie utrudniające.

Tak więc kierownik, świadom swego wpływu na pracownika, posiadający chęci, umiejętności i możliwości wpływania, może w największym stopniu powodować, by jego podwładny chciał podejmować dobrowolny wysiłek. Tylko bowiem dobrowolny wysiłek daje możliwość efektywnego podejmowania się kompleksowych zadań, wymagających dużej inicjatywy, samodzielności i odpowiedzialności.

Urszula Jabłońska

* „Genarational Shift: What We Saw at the Workplace Revolution”, Bruce Tulgan & RainmakerThinking Inc., 2003

** „High Potentials: Erfűllen Firmen ihre Erwartungen?”, Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz, 2002