Indywidualne i społeczne warunki innowacyjności

Zdolność do tworzenia nowych pomysłów jest kluczowa dla istnienia współczesnej organizacji, efektywnego funkcjonowania menedżera i zawodowego sukcesu każdego pracownika. Innowacyjność zależy zarówno od indywidualnych predyspozycji każdego człowieka, jak i od otoczenia, w którym człowiek działa. Na podstawie najbardziej wartościowych prowadzonych współcześnie badań nad fenomenem innowacji, możliwe jest szczegółowe opisanie czynników zwiększających i hamujących nowatorstwo, a w ten sposób określenie, jakie umiejętności należy rozwijać, jak kierować zespołami i jak organizować pracę, aby zwiększyć szansę pojawienia się nowych pomysłów.

Co to jest innowacja?

Z punktu widzenia zarządzania firmą innowacja to intencjonalne stworzenie, wprowadzenie, przełożenie i zastosowanie nowych procesów, produktów czy procedur w odniesieniu do własnej pracy, zespołu lub większej organizacji z zamiarem służenia dobru ludzi.

Aspekty szczególnie istotne w tej definicji innowacji to:

• innowacja jest procesem celowym, to co zmienia się niezależnie od woli ludzi, nie jest innowacją,
• należy rozróżniać pomiędzy procesami tworzenia, wprowadzania, przekładania i zastosowania nowych pomysłów,
• innowacja może zostać uplasowana na płaszczyznach jednostki, zespołu i organizacji,
• innowacja nie jest neutralnym pojęciem, lecz stanowi pozytywną intencję, choć nie oznacza to jednak, że każda innowacja służy dobru ludzi.

Szczególnie warte podkreślenia jest to, że innowacje nie odnoszą się wyłącznie do psychologicznych procesów poznawczych związanych z uczeniem się (zmiana schematów myślowych), ale ważną rolę odgrywają w nich też emocje. Psychologiczne mechanizmy w tym obszarze to poczucie wyzwania i poczucie zagrożenia związane z tym, jak dana osoba ocenia własne możliwości poradzenia sobie w określonej sytuacji. Jeżeli dana osoba swoją własną kompetencję ocenia jako wystarczającą do poradzenia sobie, sytuacja jest przeżywana jako wyzwanie. Jeżeli własna kompetencja jest oceniana jako niewystarczająca, sytuacja jest postrzegana jako zagrożenie. Obie emocje spełniają w takich sytuacjach swego rodzaju funkcję mobilizującą.

W zależności od stopnia intensywności, innowacje mogą obejmować różne mechanizmy w obszarze poznawczym i emocjonalnym. Przełomowe zmiany wymagają większych nakładów wiedzowych, wymagają procesów uczenia się związanych z akomodacją (zmiana schematów myślowych), są bardziej ryzykowne i stwarzają poczucie niepewności. Innowacje nieprzełomowe (doskonalenie) angażują procesy uczenia się związane z asymilacją (dodawanie nowych składników do już istniejących schematów). Są mniej ryzykowne i nie tworzą poczucia niepewności.

Jacy ludzie są innowacyjni?

Badania różnych autorów dowodzą, że pewne osoby posiadają predyspozycje do bycia innowacyjnym. Wymienić można kilka cech osobowych, na podstawie których można przewidywać, że ktoś będzie mniej lub bardziej innowacyjny:

• skłonność do przejmowania odpowiedzialności,
• wiara we własne kompetencje i skuteczność podejmowanych działań,
• kreatywność,
• oryginalność (potrzeba by być innym).

Jakie relacje międzyludzkie ułatwiają innowacyjność?

Samo posiadanie cech warunkujących innowacyjność nie gwarantuje jeszcze tego, że ktoś będzie innowacyjny. Generowanie i wdrażanie nowych pomysłów zależy również od środowiska, w którym człowiek działa. Przyglądając się różnym zespołom, badacze zauważyli, że na innowacyjność wpływa struktura zespołu, panująca w zespole atmosfera, przebieg procesów wspólnego uczenia się i komunikacji.

W ramach struktury zespołu opisane zostały następujące zależności:

• częste spotkania i heterogenny skład zespołu oddziaływają pozytywnie na siłę innowacji,
• wielkość zespołów powinna być ograniczona do koniecznego minimum.

Cztery czynniki atmosfery w zespole to:

• wizja: Jeżeli wizje w grupach są postrzegane jako jasne, osiągalne i podzielane przez członków zespołu, zwiększa to potencjał innowacji,
• partycypacyjne bezpieczeństwo: opisuje atmosferę w zespole, w której ludzie mogą wnieść swoją kreatywność i swoje kompetencje bez strachu i bezpiecznie,
• orientacja na zadania: określa wymiar wspólnego zobowiązania do wybitnego poziomu osiągnięć,
• wspieranie innowacji: aby w zespołach być kreatywnym i innowacyjnym, członkowie powinni czuć się motywowani do innowacji i mieć poczucie akceptacji i wsparcia innowacji.

Im mocniej te cechy są wykształcone w zespole, tym mocniej wpływają na innowację.

Szczególnie ważna w odniesieniu do innowacji jest rola komunikacji i wymiany wiedzy. Właśnie przy innowacji transfer i integracja wiedzy i informacji powinny funkcjonować bez jakichkolwiek zaburzeń. Jeżeli w przekazie informacji występują błędy, które można by ominąć, mówi się o patologiach informacyjnych. Ilość patologii informacyjnych przy innowacjach zakończonych porażką była wyraźnie wyższa, niż przy innowacjach zakończonych sukcesem. Powody patologii informacyjnych to:

• szczególny rodzaj komunikowania polegający na restrykcyjnej kontroli,
• brak świadomości znaczenia komunikacji,
• problemy ze znalezieniem konsensusu.

W jakich organizacjach łatwiej o innowację?

Następujące struktury organizacyjne powinny według badaczy tworzyć korzystne warunki dla innowacji:

• niski stopień specjalizacji na płaszczyźnie stanowisk i pracy,
• silna decentralizacja,
• płaskie hierarchie,
• minimalizacja siły centralnych wspierających działów (sztaby),
• prosta koordynacja, tzn. brak szeroko zakrojonych struktur matrycowych,
• wzmocnione zastosowanie samodecydowania,
• kultura organizacyjna koordynacji i innowacyjnych aktywności, łatwe rozszerzanie o czasowe zespoły dla większych innowacyjnych przedsięwzięć.

Procesy sprzyjające innowacji

Badania pokazują też, w jakich sytuacjach i przez kogo najczęściej tworzone były innowacje. Okazuje się, że:

• zdecydowana większość zmian (82%) miała na celu procesy pracy i procesy infrastruktury – tylko nieliczne zajmowały się produktami, serwisem lub procesami grupowymi,
• zdecydowana większość zmian (77%) była reakcją na problem, który się pojawił,
• zmiany zostały w większości przypadków (68%) włączone w normalny proces pracy,
• źródłem dla zmiany był w większości przypadków (41%) pojedynczy człowiek, a następnie dyskusja grupowa (32%).

Menedżer jako promotor

Aby innowacja rzeczywiście miała miejsce, konieczne jest nie tylko stworzenie nowego pomysłu, ale i jego wdrożenie. Każda innowacja jest zmianą, która może napotkać opór na różnych płaszczyznach. Opór może być minimalizowany, jeżeli menedżer przejmuje rolę promotora innowacji. Model promotora proponuje mieszane zastosowanie promotora władzy i promotora fachowego. Promotor władzy korzystnie wspiera proces innowacji poprzez swój potencjał wynikający z hierarchii, promotor fachowy wspomaga ten proces poprzez specyficzną dla obiektu i procesu wiedzę fachową.

Korzystne dla procesów innowacji są struktury kierowania, które wspierają autonomię i samodzielność. Przesłanką dla tego rodzaju kierowania jest etyka – obraz człowieka, który indywidualną godność każdego człowieka stawia na pierwszym miejscu.

Według teorii psychologa społecznego Serge Moscovici, kreatywna mniejszość ma wpływ na konformistyczną większość. Konstruktywne mniejszości z wykształconymi wyobrażeniami dotyczącymi wartości i celów, którym udaje się płynąć pod prąd, forsują innowacje w szerszej grupie w trzech fazach. W początkowej fazie spójna i zdecydowana mniejszość konfrontuje większość ze swoimi wyobrażeniami i niezwykłymi praktykami. W drugiej fazie przesłanie mniejszości jest powtarzane i mocniej rozprzestrzeniane. W trzeciej fazie w końcu większość przejmuje pogląd i praktyki mniejszości. Rolą promotora jest wspieranie takich innowacyjnych mniejszości.

Wnioski – Jak zwiększać innowacyjność?

• Tworzenie i przyjmowanie innowacji udaje się, jeżeli ludzie akceptują się wzajemnie jako istoty z wolną wolą działające odpowiedzialnie.
• Tworzenie i przyjmowanie innowacji udaje się, jeżeli ludzie mogą wnieść swoją kreatywność i swoje kompetencje w najwyższym możliwym stopniu bez strachu, z własną skutecznością i bezpiecznie.
• Tworzenie i przyjmowanie innowacji udaje się przy takim rodzaju komunikacji i interakcji, która jest klarowna i wyraźna oraz połączona z mało restrykcyjną kontrolą.
• Tworzenie i przyjmowanie innowacji udaje się w atmosferze, w której ludzie czują się akceptowani, wspierani i motywowani.
• Tworzenie i przyjmowanie innowacji udaje się, jeżeli poszczególne osoby lub zespoły są świadome odpowiedzialności za samych siebie, jak i za działania w odniesieniu do innych.
• Tworzenie i przyjmowanie innowacji udaje się, jeżeli istnieją jasne motywy i cele, których pozytywny sens dla uczestniczących jest jasno rozpoznawalny i akceptowalny.

Zwiększanie innowacyjności może iść wieloma torami:

• przez tworzenie środowiska zachęcającego do innowacji,
• przez rozwój poszczególnych umiejętności stanowiących bazę dla innowacyjności (kreatywność, zdolność do pracy w zespole, inteligencja emocjonalna, pewność siebie, umiejętności rozwiązywania konfliktów i problemów, oczekiwania związane z samoskutecznością lub komunikacja),
• przez rozwój bazy etycznej.

To ostatnie jest najtrudniejsze do osiągnięcia. Wymaga od kierownictwa oddalania się od wizji człowieka jako istoty dążącej wyłącznie do swojej materialnej korzyści i według tego kryterium przeliczającej koszty swoich działań, w kierunku wizji pracownika jako samoodpowiedzialnego i aktywnie kształtującego, posiadającego godność człowieka, który także w ten sposób chciałby być traktowany.

Bogdan Dąbrowski

Opracowane na podstawie: Ann Elisabeth Auhagen Psycho-soziale Faktoren von Innovationen Gruppendynamik und Organisationsberatung, 33 Jahrg., 3/2002