Zarządzanie rozwojem młodego pokolenia pracowników

Menedżerowie zarządzający pokoleniem młodych pracowników, konfrontowani z roszczeniową postawą i nieadekwatnymi wyobrażeniami tych pracowników o ich rozwoju w ramach organizacji, coraz częstej pytają, jak efektywnie zarządzać rozwojem tej grupy.

Jaka jest ścieżka mojego rozwoju w ramach firmy? To pytanie, należące do podstawowego kanonu pytań zadawanych przez młodego pracownika podczas rozmowy rekrutacyjnej, coraz częściej adresowane jest także do bezpośrednich przełożonych. Co jest niewłaściwego w tym pytaniu?

Przecież w prawie każdym podręczniku dotyczącym zarządzania własnym rozwojem zawodowym znajdziemy podpowiedź, iż jest to jedno z ważniejszych pytań, jakie pracownik może, a nawet powinien zadać swojemu przyszłemu lub obecnemu pracodawcy. Zadanie tego pytania z jednej strony ma pozwolić pracownikowi na zbadanie lub zweryfikowanie obietnic składanych przez firmę, co do oferowanych przez nią możliwości rozwoju, a z drugiej strony świadczyć o motywacji pracownika i jego ambicjach w obszarze rozwoju.

Faktem jest również, iż wiele firm w ramach stosowanych praktyk zarządzania, określa ścieżki kariery dla pracowników. Na ile one rzeczywiście i efektywnie funkcjonują w ramach firmy pozostaje innego rodzaju kwestią. Niemniej jednak w tym kontekście pytanie zadawane przez pracownika o ścieżki kariery wydaje się być jak najbardziej uzasadnione.

Problem polega jednak na tym, iż zbyt często pracownicy rozumieją ścieżki kariery bardzo dosłownie, a więc pytając o nie oczekują klarownej i konkretnej odpowiedzi - za rok możesz awansować na takie a takie stanowisko, a za dwa lata czeka cię kolejna promocja. Samo więc pytanie o ścieżki kariery zawiera w sobie błędne zrozumienie rozwoju, gdzie awans jest kluczowym środkiem rozwojowym, a nie uwieńczeniem tego rozwoju. Jeżeli w dziesięcioosobowym zespole chociażby kilku pracowników w taki właśnie sposób definiuje swoje potrzeby rozwojowe, motywowanie pracowników poprzez stwarzanie im adekwatnych możliwości rozwojowych, staje się z oczywistych względów bardzo trudne, jeżeli w ogóle możliwe.

To firma i menedżer są odpowiedzialni za rozwój pracownika - tak rozumiana i oczekiwana przez pracownika odpowiedź na pytanie o ścieżkę rozwoju w ramach firmy odzwierciedla jego bierną i silnie roszczeniową postawę. W interpretacji pracownika jego rozwój w ramach firmy powinien w naturalny sposób wynikać z jej struktur. On sam nie musi podejmować żadnego specjalnego wysiłku. Wystarczy tylko poczekać, choć i w tym obszarze młodym pracownikom często brakuje cierpliwości. Przeważnie chcą być awansowani na kolejne, najlepiej menedżerskie stanowisko, już po kilku miesiącach pracy. O ile więc właściwie rozumiany rozwój (zdobywanie nowej wiedzy i doskonalenie własnych umiejętności) może być w rękach menedżera silnym narzędziem pozafinansowego motywowania pracowników, o tyle w tej sytuacji rozwój sam w sobie nie jest wystarczająco atrakcyjny dla pracownika i nie motywuje go do podejmowania nowych wyzwań.

Pytanie o ścieżki kariery stawia więc menedżera w trudnej sytuacji zarządzania. Trudność tej sytuacji wynika z konieczności podjęcia przez menedżera szeregu szeroko zakrojonych, a często również długofalowych działań, mających na celu zmianę wyobrażeń i postaw młodego pokolenia pracowników wobec rozwoju, co wiąże się z rozbudzeniem wśród tych pracowników właściwej motywacji rozwojowej, wspieraniem ich w definiowaniu własnych, ambitnych, ale także dających się urzeczywistnić aspiracji zawodowych, a także uczeniem ich odpowiedzialności za swój własny rozwój i brania w nim aktywnego udziału.

Urszula Jabłońska